在把握健康服务业中医疗服务业细分板块的整体发展趋势之后，深入了解各板块的行业需求特性和竞争格局并把握关键成功要素，是帮助找寻、筛选合适投资对象的下一个关键步骤。

一、高端医疗

现有的高端医疗机构往往规模较小，集中在一线城市，这主要是受到一些行业本身特点的影响。高端医疗定位的目标顾客为高收入人群和外籍人群，群体数量较少，且主要依赖商业保险而非国家的基本医疗保险，因此规模过大会导致床位和资源利用率过低，得不偿失。例如，和睦家建立了3医院（上海50张床，天津26张床，北京在年扩建为张床），以及当地周边的一系列卫星诊所。百汇在收购了瑞新医疗后也主要以集中在上海的诊所网络为主。

和睦家是在美国上市的CHINDEX旗下的医疗服务业务。早在年就在北京开设了第一家仅50医院。年，其在中国医疗服务年收入达1.14亿美元，税息折旧及返销前利润（EBITDA）达9%，拥有北京、医院，以及一系列的卫星诊所。近年来，和睦家的扩张步伐有所加快，先后开设和在建项目包括北京启望肿瘤中心、医院、医院等。目标客户也从早期集中在上海和北京的外籍人士，逐步拓展为在中国10大最富裕城市3%－5＆的高收入人群。

和睦家的成功有很多可圈可点之处：首先，作为高端医疗的引领者，在长期市场培育过程中，和睦家打造了强大的高端品牌和定位，树立了先发优势。其次，和睦家的人才团队也首一指，至今超过半数的医护人员都是外籍医疗专家，其支付的薪酬成本占年收入一半以上，远高于业界一般水平。再者，和睦家引入了国外全科医生制的理念，为顾客提供了细致入微的全方位服务。

复兴医药通过年和年两轮投资，获得了和睦家母公司Chindex的25%股权，成为其战略投资者。年2月17日，复星医药正式对外宣布，旗下全资子公司复星实业（香港）有限公司（下称“复星实业”）所投资的企业ChindexInternationalInc（下称“美中互利”）拟通过合并进行私有化并从纳斯达克退市。复星医药将参与美中互利的私有化，接受美中互利旗下CML公司（美中互利医疗公司）30%股权。此次交易完成后，复星医药持有美中互利的权益由17.45%上升至48.65%（预计最高比例），并持有CML公司%的权益，和睦家也成为复星医药的全资子公司。

私立高端医疗的直接竞医院的特需病房。医院的品牌光环，医院通过大规模普通病源积累而打造出的强大医学实力，使得小规模的高端医疗机构很难直接在医学专业能力上占到优势。发掘“高端”的内涵所在，建立高端的文化理念，深入了解高端客户的需求，并进一步将其落实到具体的品牌、服务和人才建设上，是高端医疗的制胜关键。

高端的品牌需要长时间的打造和积累，同时也需要积极主动的品牌营销能力。作为中国高端医疗服务的领军人物，和睦家早在年就进驻中国市场，利用其先发优势打造了强大的口碑。而高端妇产医疗机构美中宜和正积极借助网络营销，与一个针对富裕妈妈的网络社群“爱败妈妈”建立了合作伙伴关系。

优质的高端服务也同样重要。除了保障医疗服务的质量之外，更关键的是打造高端的服务理念、标准和流程，并配以高档的就医环境。高端齿科连锁机构瑞尔正是这么做的：其旗下的诊所均分布于5A级写字楼，服务特色包括为每一位顾客建立私密的终身病例档案，量身定制治疗方案等。

顶级的人才团队也必不可少。医院品牌相辅相成，好的品牌可以筑巢引凤，同时优医院的品牌吸引力。医院对人才的要求自然十分苛刻。和睦家有半数以上的医生是外籍人士；某些高端妇产还会安排医生去美国接受培训。医院医院的知名专家兼职——从近期来看，医院发展迅速上轨，但从长期发展扩张的角度出发，这种模式也存在一定风险，例如人员不稳定可能会导致病源不稳定，或者知名医院收取患者推荐费用导致成本迅速上升等等。医院长期打造自己专有的人才储备、培育和发展能力。在中国现行制度下，医院核心竞争力的必要组成部分。

图3　高端医疗的品牌内涵及成功要素

二、私立专科连锁

标准化的模式、强大的品牌以及综合性的人才培养体系，是私立专科连锁医疗机构发展的核心要素（图4）。由于单体的规模有限，若要获得快速发展，医院就需要走连锁复制的扩张模式。

图4　医院成功发展的核心要素

标准化是连锁复制的扩张基石，品牌是加快扩张的重要资源，而人才培养能力则是实现扩张的必要保障。此外，也可根据行业特性寻求自身的差异化发展方向，打造相关优势。在扩张过程中，审慎的战略布局以实现“跑马圈地”和“夯实内功”的平衡，将会成为连锁医疗机构的新课题。

标准化在专科连锁板块中最为关键。医院竞争优势和成功经验在不同的地方较易得到快速复制，还能使连锁医院的质量水平，医院扩张过程中有效地维护品牌形象。

标准化也能有助于突破人力资源的瓶颈。医院一直受到优秀人才稀缺医院的束缚。对于快速扩张中的医院而言，挑战则更为严峻。通过建立标准化的人才培养体系，医疗机构能够不断复制自己的人才，即使遇到专家流失的问题，也可以轻松应对。而标准化的医院对某些特定人才的过度依赖。例如，医院就通过规范手术流程和各岗位职责，把诊断治疗拆解成流水线般的多个环节，以此来减少对全面型人才的过度依赖。

除了标准化、品牌和人才医院的必备要素之外，医院也可根据行业特性，寻求自身差异化发展的方向，打造相关竞争优势。例如，定位于某一细分顾客群（如高端妇产），提供更具性价比的服务（如体检），更低的价格（如白内障手术）等等。以妇产医院为例，除了保证医疗质量之外，患者更看重的是在生产过程中的贴心服务和私密体验，并愿意为此支付更高的价格。所以，良好的服务质量是妇产医院的必要条件。而在目标客户群体中如何积极进行口碑营销，医院脱颖而出的法宝。

优质服务对于体检机构也同样重要。但在体检机构的业务中，企业团检的B2B模式占了相当的比重。提供高性价比的服务是吸引企业客户的重要砝码，因此成本控制能力也就变得相应重要。

连锁企业在扩张过程中还需审慎布局战略，注意“跑马圈地”和“夯实内功”的平衡。“跑马圈地”即扩张的速度。由于各地政府对医疗资源的规划限制使得异地扩张存在时效性，同时先进入的医院也可能通过迅速建设品牌和影响力抢占先机，因此“跑马圈地”具有一定紧迫性。

“内功”是企业的核心竞争力和盈利能力。缺乏扎实的“内功”对盈利能力和品牌形象都会产生负面影响。特别是在医疗服务行业，医疗事故或负面报道会对品牌造成巨大打击。战略性地选择适当的扩张速度和扩张路径，并注意分配足够的资源和精力打造内功是每个连锁企业在发展过程中都需仔细考虑和平衡的问题。

前面我们提到，在下一波私立专科连锁的投资中，行业的进入壁垒会有所提升，专科的复杂度会加大，但可通过以下三种路径来加以克服：

医院进行战略合作：医院的品牌影响力和人力资源，同时获得病源推荐。例如，医院医院附近，医院建立了合作伙伴关系，医院的品牌力量带来病源。

二是专注于某个简单手术/医疗服务：可以集中资源打造专业优势。例如，专业的放化疗中心。

三是利用现有的专科特长：可以直接借助专业经验和品牌优势，形成协同效应。例如，马应龙药业利用其在肛肠领域的制药专长，开设了一系列肛肠医院。例如，泰和诚原为放疗及影像诊断中心运营商，在全国53个城市76个医院运营个放疗及影像诊断中心。收购长安泰和国际肿瘤中心，医院医院52%股权的收购。除此以外，泰和诚旗下还有多家即将开业或医院及治疗中心，包括北京质子中心、医院、通州北京国际医疗中心肿瘤医院等。

在高壁垒专科中，投资对象的规模化和扩张能力可能不如低壁垒专科那么容易实现。投资者在高壁垒专科时，需特别注意评估未来增长的方向和潜力（图5）。

图5　医院不同专科的进入时序

三、医院

医院的竞争要求具备全方面的条件和能力（图4-6）：首先，政策支持非常关键；其次，传统的品牌、人才和特色专科建设也十分重要；在不久的将来，优质的服务、科学的组织架构和管理、精细的运营和流程管理以及规模效应也日趋重要。

医院，医院，一直享有卫生部门的政策倾斜，包括医保定点资格、政府补贴以及税收优惠等各方面。同时，它们也依托强大的品牌资源、人力资源以及专科优势，一直牢牢占据医疗服务市场的领导地位。然而，包括政策转变、患者需求提升以及市场竞争加剧在内的多股力量正逐步推动医院核心竞争能力的演变。医院的体制改革、鼓励私人资本进入的一系列政策，医院的政策优势，而给医院提供了一个更公平的竞争环境。

医保支付制度的改革，医院对控费和精益化发展的要求逐步提高。患者需医院服务质量的权重。随着越来越多医院的崛起，市场的竞争将会日趋激烈。各医院内部的综合能力，包括治理和管理、运营和流程、规模和协同，都提出了更高的要求。

图6　医院的核心成功要素

在挑选优质医院时，应特别